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對于軍人出身的郭曼而言,認(rèn)定的事就一定不會放棄,即使是連續(xù)兩季度的虧損業(yè)績,也同樣不會成為把航美做強(qiáng)做大的阻礙。
郭曼總是在做著挑戰(zhàn)自我的事情:一個風(fēng)頭正勁的軍官出乎意料地轉(zhuǎn)業(yè)到了民航;從沒想過經(jīng)商的他,最終卻又放棄了穩(wěn)定的工作,毅然"下海"成為了商人;而一向?qū)V告不感興趣的他,最終偏偏又成為了戶外廣告媒體航美傳媒集團(tuán)(以下簡稱航美)的董事會主席兼首席執(zhí)行官。
和別人相比,郭曼似乎經(jīng)常以"悖論"的方式看待問題。當(dāng)航美僅僅創(chuàng)建兩年就登陸美國納斯達(dá)克股市時,郭曼說"心里很緊張";而如今當(dāng)航美在金融危機(jī)背景下逆勢擴(kuò)張,連續(xù)兩季度虧損的時候,郭曼卻輕松地告訴記者他很踏實。
"比起上市的時候,我們現(xiàn)在強(qiáng)大了不知道多少倍。那時候我們只有電視系統(tǒng)一個產(chǎn)品線,現(xiàn)在我們有50個機(jī)場、12個航空公司的電視媒體、30個機(jī)場的數(shù)碼刷屏網(wǎng)絡(luò),僅首都機(jī)場就有600多個刷屏,傳統(tǒng)媒體我們也做到了最大,還有贏利能力很強(qiáng)的中石化項目。"在郭曼看來,無論是股票跳水還是虧損,都不是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上的失誤,而是外界不可抗力使然。
"遇到困難,緊張沒有用,想辦法解決它就是了。"9年的軍旅生涯不僅磨練出了郭曼沉著、冷靜的一面,更培養(yǎng)了他在任何困難面前從不慌亂的定力。
從軍人轉(zhuǎn)身到商人對郭曼而言,兩個地方很重要:一個是中國人民解放軍信息工程學(xué)院,一個是中國民航開發(fā)公司。前者是郭曼性格成型的地方,后者是郭曼商業(yè)意識萌發(fā)的地方。
1983年,主修應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè)的郭曼從軍校畢業(yè)后留在部隊,做起了軍官。"部隊的紀(jì)律性很強(qiáng),那時候腦子里全是‘一不怕苦、二不怕死’和‘輕傷不下火線’的指導(dǎo)思想,從來不會被困難嚇倒。"郭曼回憶說,在部隊9年,那種生命不息、戰(zhàn)斗不止的戰(zhàn)士精神已烙入他的心底。
不過,9年的時間并沒有磨去郭曼骨子里的"挑戰(zhàn)因子"。"我不愿意過那種有非常固定模式的生活。"郭曼說,他喜歡過那種大風(fēng)大浪的生活。就像小時候用撲克牌算命,從來不覺得抽到六就代表事情會很順,"如果你想有大的作為,那中間的過程就沒有順的,也沒有一個有成就的人是一帆風(fēng)順過來的。只有不斷克服障礙、克服困難,走的路才會更遠(yuǎn)。"于是,郭曼選擇轉(zhuǎn)業(yè)去了民航,但這個決定卻出乎郭曼父親意料之外。父親無法理解一個前途無量的軍官為何要轉(zhuǎn)業(yè)做一個"平民百姓"。但恰恰是在民航工作的這段日子讓郭曼隱隱約約意識到了商業(yè)的魅力。
一次民航負(fù)責(zé)組團(tuán)去新疆塔克拉瑪干沙漠旅游,本該只負(fù)責(zé)客貨代理的郭曼卻獨自挑起了全部任務(wù)。從在日本把團(tuán)員的藥品、食品等東西集中在一起,到運送至天津新港,再到北京、酒泉、新疆等地的幾次轉(zhuǎn)運,最終傳遞到香港和伊朗,整個過程中,小到清點物品,大到攻克海關(guān),從頭至尾的每個環(huán)節(jié)都是郭曼親自去做。"之前從沒接觸過,所以是一邊學(xué)一邊干,也是狀況不斷。"三個月的時間下來,郭曼僅用了公司小部分資源,為公司賺了一大筆錢,完成了其人生的第一筆生意。
首次"試水"成功讓郭曼又開始"蠢蠢欲動"了。這一次,郭曼選擇了"下海"。好不容易接受了兒子轉(zhuǎn)業(yè)的父親終于坐不住了,直接跑到北京,勸兒子要保住民航這個"鐵飯碗"。只可惜老人又沒有成功,郭曼最終拿著當(dāng)初從部隊轉(zhuǎn)業(yè)時領(lǐng)到的900元轉(zhuǎn)業(yè)費,開始了自己的商業(yè)之旅。
下海后,郭曼一直嘗試著各種和航空相關(guān)的經(jīng)營項目。做過包機(jī)運送水果的貿(mào)易,和日本人合伙做過河豚生意,直到1997年,郭曼意識到自己做的只是生意,并不是事業(yè),才開始尋找別的出路。
從艱難發(fā)展到"煎熬""機(jī)遇總是留給有準(zhǔn)備的人。"郭曼說自己從來不是一個缺少機(jī)遇的人,"我一直在找新的發(fā)展機(jī)會,終于在國外發(fā)現(xiàn)了戶外的LED大屏幕,憑著這幾年積累下來的對商業(yè)的敏感,一些創(chuàng)新的理念萌發(fā)了。"當(dāng)時很多人對戶外廣告的認(rèn)識還局限在傳統(tǒng)的戶外路牌和燈箱上,郭曼敏感地意識到,這個時候把LED這種新的模式引進(jìn)到中國應(yīng)該是不錯的選擇。
"其實最初是想在城里做的。"郭曼清楚地記得當(dāng)初正趕上政府整頓戶外廣告,本來與新東安談好了合作,就是因為政府審批遲遲下不來讓郭曼最初的設(shè)想成為了泡影。慶幸的是,剛好T2航站樓竣工,郭曼一轉(zhuǎn)身便進(jìn)了首都機(jī)場,拿出自己這幾年攢下的全部積蓄,又找朋友東拼西湊了一番,投資900萬元,建起了由四塊小屏幕拼接成的超大屏幕電視。
但是初期的那段日子郭曼過得很艱難。由于是全新的媒體投放模式,國內(nèi)并沒有多少企業(yè)對此認(rèn)可,郭曼不但要發(fā)展業(yè)務(wù),還要去培養(yǎng)市場,"教育"客戶。"為了能夠讓客戶選擇這個媒體做廣告,郭曼什么事情都做,什么服務(wù)都要提供,甚至包括幫著客戶打官司。幾乎什么虧本的買賣都去做。"當(dāng)然,郭曼心里清楚,有些買賣是不該做的,"客戶要我做燈箱給他們,我沒做,因為我相信這個模式一定會成功,我不能去賺容易賺的錢,一旦我很容易地賺到了錢,那我就很容易放棄。"經(jīng)受了各種誘惑,也經(jīng)歷了各種擠壓,郭曼把所有的財力、物力和精力都放到了這個產(chǎn)品線上,在那段根本不賺錢的時間里,郭曼仍舊靠著"認(rèn)定的事絕不輕易放棄"的信念,四處借錢來給員工發(fā)工資,一撐就是一年半。直到2001年,張瑞敏救了郭曼。
"我不斷地游說張瑞敏,還免費送他廣告,試圖讓他去接受、認(rèn)可我們這種模式,最終還是他給我出了主意。"郭曼記得張瑞敏當(dāng)初只有一個要求——讓"海爾真誠到永遠(yuǎn)"的聲音可以傳遍整個機(jī)場。只要郭曼把電視技術(shù)建立起來,加大覆蓋范圍,海爾就同意全年投放廣告。郭曼二話沒說,又和朋友借了幾百萬元,建立起新網(wǎng)絡(luò)。而郭曼的這次投資換回的,是海爾3年1000多萬元的合同。
隨后,三星、LG……紛紛投廣告,新模式得到認(rèn)可,公司業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn)。郭曼馬上將模式復(fù)制到廣州、上海等地,展開擴(kuò)張架勢。2005年,郭曼引入鼎暉1200萬美元私募基金后進(jìn)行了股權(quán)和資源的整合,當(dāng)年11月成立航美。一般來講,私募基金多投資一些行業(yè)內(nèi)前三名且前景好、團(tuán)隊穩(wěn)定的公司。而郭曼拿到這第一筆資金時,公司都還沒有成立。從某種意義上說,鼎暉的錢基本是投給郭曼個人的,是對個人能力和信譽(yù)的信任和認(rèn)可。
得到注資的航美發(fā)展迅速,兩年后成功登陸美國納斯達(dá)克。發(fā)行價15美元的航美傳媒,上市當(dāng)天便沖高至22.71美元。而值得注意的是,航美傳媒上市的當(dāng)天,剛好是全球股市下挫的起始日,2007年11月7日。
沒有受到市場向下走的影響,航美傳媒的良好反響讓不少替郭曼捏一把汗的股東們長舒了一口氣。然而,本該興奮的郭曼卻輕松不起來。"目標(biāo)越高遠(yuǎn),承受的壓力就越大,人家看你好像已經(jīng)成功了,可是你每天都在煎熬著,因為距離你的目標(biāo)還很遠(yuǎn)。"郭曼坦言,公司上市了,反而讓他更感到"煎熬"。
從空中轉(zhuǎn)戰(zhàn)到陸地經(jīng)歷了輝煌的融資、上市之后,郭曼從2008年底開始至今已經(jīng)先后三次嘗到了從空中跌落的感覺:2008年12月20日,航美傳媒在納斯達(dá)克大幅跳水,收盤價僅為4.8美元;2009年第一季度,航美出現(xiàn)上市以來首次虧損,凈虧損額達(dá)130萬美元;而2009年第二季度業(yè)績繼續(xù)走低,凈虧損700萬美元。
受金融危機(jī)影響,航美前十大股票客戶破產(chǎn)6個,其中包括持有航美幾百萬美元股票的雷曼兄弟在內(nèi),幾大投行的破產(chǎn)令航美股票狂跌。另一方面,金融危機(jī)令許多公司減少了宣傳預(yù)算,在一定程度上影響了航美今年的收入。"金融危機(jī)讓許多企業(yè)把宣傳費用砍了,尤其我們的客戶有50%來自國際,他們?nèi)ツ甑谒募径茸鼋衲觐A(yù)算時非常悲觀,基本上砍了50%~90%不等,我們業(yè)績受到巨大影響。"不過在一季度財報公布的當(dāng)天,郭曼給每位員工發(fā)了一封親筆信:"即使金融危機(jī)不能很快度過,哪怕金融危機(jī)會持續(xù)到明年、后年,我們?nèi)匀粫x擇逆流而上!航美不是一家跑短跑的公司,我們更重視長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。為了更大的目標(biāo),為了以后更長期的發(fā)展,我們會不惜犧牲一些眼前利益,不惜忍受一時的虧損,不惜忍受一時的股價低迷。航美是一家有著遠(yuǎn)大理想的公司,我們要成為廣告市場卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,要成為真正的媒體巨人!"在郭曼看來,"金融風(fēng)暴是一柄機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的‘雙刃劍’,經(jīng)濟(jì)危機(jī)為我們優(yōu)化市場環(huán)境、擴(kuò)大資源范圍提供了一次百年不遇的良機(jī)。"就在幾家競爭對手宣布放棄原有的航空廣告市場經(jīng)營之后,今年3月,航美傳媒集團(tuán)宣布獲得北京首都國際機(jī)場和深圳國際機(jī)場多種傳統(tǒng)媒體特許經(jīng)營權(quán),同時,航美還同深圳國際機(jī)場續(xù)簽了數(shù)字電視系統(tǒng)的特許經(jīng)營合同。4月,航美又宣布將在廣州白云國際機(jī)場安裝和運營三塊總面積超過240平方米的巨型LED顯示屏。
航美的擴(kuò)張與同業(yè)中競爭對手的"收緊"政策形成了鮮明的對比。作為航美的掌門人,郭曼心里裝著一本清晰的生意經(jīng)——一切目的均是為了搶占市場,提高市場話語權(quán)。"有人問我為什么當(dāng)手中房子還沒有完全賣出的時候,又把另一棟樓盤接下來了?我是這樣理解的,如果我只經(jīng)營其中一棟,如果另外那棟賣100,那我的也只能賣100。但如果兩個都是自己的,我就可以賣150,這意味著我能爭取一個定價的權(quán)利,去爭取最大的市場份額,提高進(jìn)入壁壘;另一方面,市場占有率的提高,競爭對手和我們的差距也就越來越大。"顯然,郭曼是在透支明天的錢來建今天的新業(yè)務(wù),而暫時的虧損也只是在為未來賺更多的錢"鋪路"。
現(xiàn)在,已經(jīng)在資源領(lǐng)域中賺得盆滿缽滿的郭曼開始了細(xì)致的消化過程。郭曼說:"現(xiàn)在航美的資源搶占戰(zhàn)略已經(jīng)取得了階段性成果,今后我們要精挑細(xì)選其他的盈利模式。"郭曼所說的"其他盈利模式"首先體現(xiàn)在非航空渠道的建設(shè)中。2009年4月,航美引入了中國石化加油站戶外媒體項目。一份專營權(quán)協(xié)議的簽署標(biāo)志著航美獲得中石化全國超過2.8萬家加油站戶外廣告媒體的獨家專營權(quán)。對于將這兩個看似各不相干的領(lǐng)域相結(jié)合,郭曼有著自己的理由:"中石化加油站同航美有著同樣的目標(biāo)人群,將我們的媒體網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到中石化的加油站,這是航美發(fā)展戰(zhàn)略的自然擴(kuò)張。"郭曼補(bǔ)充說,"中國消費人群正在持續(xù)不斷發(fā)展,加上航美在航空領(lǐng)域面向中高端人群所積累的廣泛經(jīng)驗,讓我們有能力在別的領(lǐng)域也取得成功。不斷擴(kuò)大的媒體網(wǎng)絡(luò)讓我們能為客戶提供更靈活有效的市場解決方案,幫助客戶鎖定不斷增長的消費人群。"擅長在峰回路轉(zhuǎn)中博弈的郭曼這次又先行了一招。目前,中石化加油站戶外媒體項目的建設(shè)已陸續(xù)在北京、上海、深圳等城市鋪開,年底前還將拓展到十余個重點城市。郭曼說:"按照現(xiàn)有的建設(shè)速度,中石化加油站戶外媒體項目的收益最晚將于2010年初展現(xiàn)出來。"郭曼堅定地表示。
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