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對于普通大眾而言，“巴可”這個名字出奇的陌生，但你絕不想到其實巴可與我們的生活如此之近，比如上海世博會開幕式以及西班牙等20多個場館，還有每年央視春晚，以及北京人熟悉的國內(nèi)最大的京信大廈全彩戶外LED廣告牌，在這些視覺盛宴的背后都是以巴可專業(yè)的可視化解決方案為支撐的。巴可的專業(yè)性在全球享有盛譽，這家源于歐洲比利時的企業(yè)，業(yè)務(wù)已遍布全球90多個國家和地區(qū)，擁有員工約3,300名，其在大中國區(qū)共設(shè)有6個辦事機構(gòu)，2009財年巴可全球銷售高達6.38億歐元。
盡管受到2008年金融危機的持續(xù)影響，2009年巴可大中國區(qū)依舊保持著較好增長態(tài)勢，2010年上半年與去年同期相比更是突飛猛進，業(yè)務(wù)增長100%，在其全球市場的比重也上升至12%，同時巴可在中國的主營業(yè)務(wù)——數(shù)字影院系統(tǒng)市場的占有率高達70%。
“到2012年底，中國的市場貢獻要占到全球業(yè)務(wù)的20%，”這是巴可大中國區(qū)未來兩年的目標(biāo)，閻飛向記者表示，“也就是說，大中國區(qū)的業(yè)務(wù)年增長速度需達到150%”。如是僅僅依賴目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這將是不可能完成的任務(wù)，這意味著巴可大中國區(qū)將考慮新的盈利模式。從某種意義上說，巴可選擇閻飛出任大中國區(qū)董事總經(jīng)理一職即是著眼于此。此前五年，閻飛供職于TCL，因幫助TCL實現(xiàn)歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈而名聲鶴起，他所倡導(dǎo)的“無邊界集中管理”之核心便是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而最大限度地降低成本。可見，巴可希望通過對大中國區(qū)的優(yōu)化、整合來重構(gòu)巴可全球，以此提升其核心競爭力。
2010年1月剛剛上任巴可大中國區(qū)董事總經(jīng)理的閻飛將如何達到既定的目標(biāo)，巴可大中國區(qū)將會有哪些調(diào)整優(yōu)化措施，本刊特此進行了獨家專訪。
《3D立體世界》：據(jù)媒體報道，自2008年金融危機爆發(fā)以來，巴可在全球的業(yè)務(wù)遭受很大的沖擊，巴可中國的情形如何？
閻飛：08年和09年，巴可全球受全球金融危機的影響確實處于一個艱難的時刻，但中國因為受危機的影響不是很嚴重，所以巴可中國的業(yè)務(wù)還是出于比較好的態(tài)勢。2008年仍然處于良好的增長態(tài)勢、2009年大中國區(qū)的業(yè)務(wù)也按照既定計劃順利完成。
《3D立體世界》：您在巴可最艱難的時刻加盟巴可的，那么到底巴可公司哪些方面吸引了您？
閻飛：首先，和之前的工作相比，性質(zhì)是類似，我指的是不論是TCL還是巴可都是電子行業(yè)，在業(yè)務(wù)上也比較接近，都是B2B，不過兩家企業(yè)的經(jīng)營模式上存在著很大的差異，大個比方說，之前的工作就像在不斷組織一次次大規(guī)模戰(zhàn)役，有轟轟烈烈的感覺，但做久了比較累，而巴可如果想提高競爭力，并不是單靠規(guī)模，更需要的是專業(yè)性，對我而言更具有挑戰(zhàn)性。而我本身就是技術(shù)出身的，也可以看做是一種回歸吧。
其次，五六年前TCL正處于非常艱難的時刻，我當(dāng)時加盟的時候就有一種要回報養(yǎng)育自己祖國的熱情，希望能幫助TCL走出困境，當(dāng)然，我們做到了，挽回了20多億的損失，并連續(xù)三年實現(xiàn)盈利，還將企業(yè)的排名從第12名推進到了第6名。而之所以加盟巴可，除去其他因素，也有報恩的情感在里面，因為她是一家總部在比利時的企業(yè)，而我當(dāng)年以一個懵懂少年出國深造的地方就是比利時。在比利時學(xué)習(xí)及留校任教的10年，使我獲益匪淺，全球化的視野、多元的文化，是我得以有今日事業(yè)的牢固基石。而當(dāng)我真正有能力回報的時候，卻身在法國并為法國政府納稅。所以當(dāng)巴可需要我的時候，我覺得這是我報恩的好時機。
《3D立體世界》：巴可已經(jīng)開始了中國本土化進程，您認為巴可在中國本土化成功的關(guān)鍵在哪里？
閻飛：巴可進入中國很早，從1985年就開展了中國的業(yè)務(wù)，2003年時，就在北京組建了電子顯示設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)基地，到目前為止已經(jīng)在LED方面擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、到制造和銷售。
03年到09年巴可每年的增長速度都在10%以上。巴可在中國的發(fā)展，需要評估、緊跟中國經(jīng)濟發(fā)展的大戰(zhàn)略。隨著中國經(jīng)濟增長，巴可大中國區(qū)新的目標(biāo)是在2012年底將份額提升至巴可全球營業(yè)收入的20%。目前，巴可全球每年以15%的速度在增長，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，從今年到2012年3年里，巴可大中國區(qū)要實現(xiàn)150%的增長速度才能跟上。因此，如果巴可大中國區(qū)單靠銷售目前的研產(chǎn)銷模式是難以完成這個目標(biāo)的，需要進行業(yè)務(wù)拓展。
我們目前除了LED外，其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和采購很多都是在中國以外的地方完成的，這非常不利。事實上，中國目前的顯示產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常完善，80%的產(chǎn)品配件都能在中國找到供應(yīng)商，具有很強的成本優(yōu)勢。從優(yōu)化供應(yīng)鏈的角度而言，我們目前必須要建立一個完整的研、產(chǎn)、銷體系。逐漸實現(xiàn)led顯示屏、數(shù)字影院，控制室顯示，投影機設(shè)備，醫(yī)療顯示，虛擬仿真等產(chǎn)品的本土化。
當(dāng)巴可六大主要市場產(chǎn)品都實現(xiàn)本土化生產(chǎn)后，不僅能大幅擴大中國市場，同時低成本運作還將在很大程度上提升巴可全球的核心競爭力。
因此，從某種意識上說，中國市場的本土化關(guān)系著巴可全球未來的命運。
《3D立體世界》：對于跨國公司一直存在著本土化的難關(guān)，您在TCL歐洲多媒體創(chuàng)新的“無邊界集中管理模式”，是否也適合巴可大中國區(qū)呢？
閻飛：管理是一種藝術(shù)，就像不同的戲要用不同的方式去演繹，不能機械的照搬。巴可雖然是一家跨國公司，但在本質(zhì)上是一個很歐洲化的公司，管理理念也非常的歐洲化，不夠全球化。我現(xiàn)在的一項工作就是使巴可的管理理念更加全球化、多元化。而最好的方法就是加入中國元素。
這里的中國元素包含很多，比如巴可要向中國企業(yè)學(xué)習(xí)速度優(yōu)勢，當(dāng)然是在不以犧牲品質(zhì)的前提下。還有更重要的一點，就是要將中國的文化融入進去，在人力資源配置上做到交互，通過這種方式打破非常歐洲式的管理理念，進而促進巴可的全球化。值得欣慰的是，巴可已經(jīng)這樣做了，目前巴可亞太區(qū)許多重要職位就是由中國管理人才擔(dān)任的，比如市場總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)等。
《3D立體世界》：巴可今年來贏得了包括國家電網(wǎng)電力調(diào)度智能化改造、上海虹橋機場、上海世博會等一些列大單，可以想到當(dāng)時的競爭也是異常激烈的，巴可是憑借哪些優(yōu)勢獲得青睞的呢？
閻飛：巴可在可視化解決方案在全球是頂尖的，可以說是技術(shù)最完整、服務(wù)領(lǐng)域最廣的公司，積累了對大量客戶需求的深刻理解、先進的專利技術(shù)。我們面對的客戶大多是有專業(yè)技術(shù)背景的，他們對技術(shù)的要求更為苛刻，每完成一個項目，就會使我們獲得更多的積累以及更高的品牌價值�？梢赃@么說，巴可76年的技術(shù)積累，76年技術(shù)反哺的品牌價值，是巴可最大的優(yōu)勢。
《3D立體世界》：據(jù)了解，巴可中國2010在3D投影顯示領(lǐng)域的業(yè)務(wù)增長迅速，而巴可顯示芯片依賴于德州儀器，但德州儀器對3D市場發(fā)展的預(yù)測失誤，導(dǎo)致DLP芯片供不應(yīng)求，從而拖累了巴可在中國業(yè)務(wù)的快速增長，同時留給競爭對手搶占市場的機會，巴可將如何應(yīng)對這種局面？
閻飛：應(yīng)該這樣理解，德州儀器DLP芯片供給不足，不僅是給我們造成了一定的影響，同時對整個行業(yè)相關(guān)的設(shè)備提供商都有影響。這是普遍問題。但你說的沒錯，芯片的缺貨確實影響了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，我們已經(jīng)與德州儀器進行了深入談判，解決了這個問題。不僅如此，我們還深化了合作，包括產(chǎn)品未來的升級換代。
在數(shù)字影院系統(tǒng)領(lǐng)域，我們在中國市場已經(jīng)擁有70%以上的市場份額，截止到2010年6月底在大中國區(qū)的設(shè)備安裝量已經(jīng)突破2200臺。二代產(chǎn)品中的DP2K-32B是目前為止全球最亮的數(shù)字放映設(shè)備。當(dāng)然巴可也很重視專業(yè)市場的中低端領(lǐng)域，例如今年我們就推出一款具有WUXGA(1920x1200)分辨率的三片DLP投影機，卻只有相當(dāng)于單片DLP投影機的價格。未來我們還將擴大產(chǎn)品的多元化。
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