自新型冠狀病毒疫情的爆發(fā)后，國人紛紛響應(yīng)國家號召，“宅在家做貢獻(xiàn)”，但是有一群可愛的人，他們放棄和家人相聚的時光，在這樣一個特殊的時間里，依然選擇留在熟悉的街角，為我們所熱愛的城市和人們，24小時默默點亮一間間溫暖的小店。
他們便是國內(nèi)眾多便利店成千上萬的員工。
疫情期間，夜深人靜的時候，國內(nèi)街頭唯一可見的燈光就是遍布城市各個角落、24小時不打烊的便利店。它們燈光依舊璀璨，顧客雖然不多，但依然能見到有人走進(jìn)走出的身影。
在特殊時期，便利店成了一個城市的“溫暖的燈”，幾乎成了中國人的消費救贖，發(fā)揮了比大超市更重要的作用，尤其迎合全民在家趴窩的“宅需求”，成了封城封區(qū)后民眾的“諾亞方舟”。人們從最初的采購米面油、方便食品，再到后來用上了“買菜送菜服務(wù)”。便利店在此次疫情中扮演的角色，已經(jīng)遠(yuǎn)超出了一家零售商店的范圍。
如今便利店取得的業(yè)績多少讓人感到一點安慰。以江蘇為例，1-2月，該省零售業(yè)銷售額下降25%，餐飲業(yè)營業(yè)額下降36.9%，然而便利店行業(yè)一枝獨秀，同比增長2.3%，而一些便利店佼佼者，更是成為“一點紅”中最耀眼的“大紅花”。90%以上的門店堅持24小時運營，客單價同比去年大增6-10%，一些優(yōu)秀門店在線訂單更是同比大漲數(shù)倍。
現(xiàn)在我們來探尋下，在周邊很多辦公樓都人跡罕至了，旅游勝地也無人問津，娛樂設(shè)施也大門緊閉……為什么這些便利店依然能穩(wěn)定頑強(qiáng)地存活、逆勢增長呢？在人手短缺、供給緊張成為行業(yè)難題，它們?yōu)楹尉邆淞四鎰荻系目癸L(fēng)險能力？
便利蜂：完善的信息化智能化，降耗增效抗疫情
在行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的情況下，“黑天鵝”的突然來襲給所有人敲響了警鐘，而便利蜂則成了應(yīng)對疫情、對抗風(fēng)險的一個成功典范。在商品配送遭遇巨大的阻礙、物資極為匱乏、同業(yè)紛紛選擇通過關(guān)店、縮短營業(yè)時間來維持運營的情況下，便利蜂卻挑起了保障民生的重?fù)?dān)，做到了全國1500多家直營店超過9成以上門店能夠堅持24小時運營，在線訂單同比大增，還向援鄂醫(yī)護(hù)“千里送盒飯”，在極端情況中向行業(yè)展示了真正的能力與韌性。
便利蜂為何具備了逆勢而上的抗風(fēng)險能力？與其它便利店其壁壘在哪？
1、完善的信息化智能化基礎(chǔ)，降耗增效抗風(fēng)險
便利蜂創(chuàng)立于2016年12月，創(chuàng)始團(tuán)隊就創(chuàng)造性的將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)應(yīng)用于便利店行業(yè)，打造新時代的“互聯(lián)網(wǎng)+”便民服務(wù)新模式。
傳統(tǒng)便利店等零售業(yè)態(tài)面臨消費創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的強(qiáng)大壓力。傳統(tǒng)便利店在貨品類別、排面管理、員工管理、訂貨管理等方面基本采用經(jīng)驗式判斷，缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐。于是便利蜂就決定建立一個全新的信息化技術(shù)系統(tǒng)，通過技術(shù)和數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化，減少人為因素，提升運行效率和效果，以更好地于服務(wù)消費者、創(chuàng)造更大價值。
后來便利蜂就建立了全業(yè)務(wù)鏈的互聯(lián)網(wǎng)信息化平臺。一是大數(shù)據(jù)平臺。便利蜂針對便利店業(yè)態(tài)開發(fā)了大數(shù)據(jù)平臺，并基于大數(shù)據(jù)平臺開發(fā)了若干業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈的信息化覆蓋，一個大數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)籌，各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運行的信息化管理。二是便利蜂APP。其作為唯一的用戶出口，具有店鋪查詢、自助購物、單車查詢、單車使用、會員管理、訂單管理、無人貨架購物、充電寶使用、手機(jī)支付等功能。三是基于人工智能的倉管平臺，具有自動排班、銷量預(yù)測、活動預(yù)測、自動訂貨、庫存管理、店鋪財務(wù)管理等各項功能。另外，基于統(tǒng)一大數(shù)據(jù)平臺，公司還研發(fā)了財務(wù)系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、單車管理系統(tǒng)等各項信息化系統(tǒng)。
便利蜂全業(yè)務(wù)鏈的互聯(lián)網(wǎng)信息化平臺具有高效、簡約、智能、協(xié)調(diào)的特點，在行業(yè)內(nèi)尚無先例。尤其是旗下的智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)的使用減少對人力依賴，解決了傳統(tǒng)便利店高度依賴店長的管理水平的問題。智能系統(tǒng)運算數(shù)據(jù)優(yōu)于60%以上的合格店長人工測算數(shù)據(jù)，并且保持高速更新優(yōu)化。一是增加直接效益，每日為單店增加效益500元以上。二是人力資源要求降低，原店長要求具有3年以上店鋪管理經(jīng)驗，系統(tǒng)上線后，只需1年管理經(jīng)驗便可成為合格店長，人力資源成本大幅降低，可選人才范圍大幅增加。三是店長時間管理優(yōu)化，原店長每天需要4個小時用于排班、訂貨、績效考核等工作，現(xiàn)一個小時以內(nèi)可以完成，具有更多時間直接服務(wù)消費者。四是運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)手段改變了傳統(tǒng)零售的服務(wù)方式，由原來“人找貨”變成“貨找人”的主動服務(wù)模式，當(dāng)用戶需要時，總能找到心儀的商品和服務(wù)，提升了零售行業(yè)的服務(wù)能力，為消費者創(chuàng)造更多的便利性。
種瓜得瓜投桃報李。疫情期間，便利蜂幾乎其所有的決策都由基于全業(yè)務(wù)鏈的互聯(lián)網(wǎng)信息化平臺下的大數(shù)據(jù)算法系統(tǒng)制定確定，這個“中央大腦”形成的各種業(yè)務(wù)決策，作為相關(guān)人員行動的依據(jù)，業(yè)務(wù)鏈條上的所有人員，只需要按照軟件提示的策略執(zhí)行。這就意味著，在運營中人的負(fù)擔(dān)被大大減小，而經(jīng)營效率得到了大幅提升。
便利蜂技術(shù)出身的公司管理層很早就曾對便利店的日常職能做過細(xì)致分解，在十幾項日常工作中定位哪些是能夠被技術(shù)取代，或者用技術(shù)簡化。經(jīng)過三年來的不斷開發(fā)、迭代，現(xiàn)在便利蜂的店員只需要做好打飯、擺貨架、打掃衛(wèi)生等基礎(chǔ)工作，其他一切需要復(fù)雜計算、思考的工作全部由算法完成。同樣門店需要的員工數(shù)量，便利蜂也比同行要少用30%，這也使得便利蜂在突發(fā)的疫情之下導(dǎo)致的人手短缺中有了更好的抗風(fēng)險能力。
如今便利蜂采用的方式是利用大數(shù)據(jù)算法系統(tǒng)根據(jù)每款商品的售出速度和庫存，以及天氣、事件等外部因素，計算出可能售罄的時間點和概率，然后自動提前補(bǔ)貨。這就亦使得“一人管一店”具備了可行性，而在這個過程中誤判、出錯的可能性也被大大降低。
正是在這樣高度數(shù)字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以實現(xiàn)，能夠通過更少的人力維持更高的運營效率，也就能夠在更多的極端場景之下維持同樣水準(zhǔn)的運營水平和商品、服務(wù)供給能力。
2、強(qiáng)大的智慧供應(yīng)鏈，決勝千里
當(dāng)然，前端門店的決策也必須有后端供應(yīng)鏈體系的支持。
就拿鮮食的供給來說，疫情初期全北京曾經(jīng)一度僅有13%的餐飲門店營業(yè)，這種情況
下，便利蜂卻做到了為消費者穩(wěn)定提供嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化的鮮食，這背后就離不開便利蜂一直以來在自建觸達(dá)渠道、自建物流、自建自營生鮮品類方面的投入。
目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地。今年2月14日，便利蜂又成功競得天津武清區(qū)30畝土地使用權(quán)，用于建造中國規(guī)模最大、自動化水平最高、設(shè)施最先進(jìn)的鮮食供應(yīng)基地。該基地建成后，結(jié)合北京供應(yīng)基地，便利蜂在華北的供應(yīng)能力將能滿足5000家便利店的需求。
這使得全國各地便利店在疫情期間商品配送遭遇巨大的阻礙、物資極為匱乏、同業(yè)紛紛選擇關(guān)店之境下，便利蜂能穩(wěn)如泰山游刃有余。
除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在業(yè)內(nèi)也首屈一指。便利蜂不但是業(yè)內(nèi)首家全面使用大品牌優(yōu)質(zhì)食用油的便利店連鎖品牌，也是首家引入自動化的鮮度管理和智能冷鏈的國內(nèi)便利店連鎖企業(yè)。便利蜂甚至還自主研發(fā)了一套TMS運輸監(jiān)控系統(tǒng)，這套系統(tǒng)給前端貨車安裝了藍(lán)牙溫度計和GPS定位設(shè)備，貨車?yán)涔竦臏囟葧扛粑宸昼娮笥冶粋鞯胶笈_，形成溫控曲線，如果超出0-5攝氏度范圍會觸發(fā)系統(tǒng)報警，提醒司機(jī)調(diào)整冷柜溫度；車輛同時裝配測振儀，以避免暴力裝卸。
而為了迎合全民宅家的趨勢，便利蜂及時啟動“無接觸配送”外賣服務(wù)，每張外賣單上都標(biāo)注店員和騎手體溫在37.3度以下，保障消費者安全。為了解決復(fù)工人員吃飯難問題，便利蜂推出企業(yè)工作餐，既可以公司統(tǒng)一訂購、結(jié)賬，也可以員工自行下單，同樣，全程無接觸配送。
3、加強(qiáng)線上營銷，彌補(bǔ)線下實體店不足
除了后端鮮食供應(yīng)鏈及自有物流以外，便利蜂一直對線上渠道的堅持也是先人一步，十分重視。在便利蜂上線早期，很多人對于便利蜂為什么堅持做線上渠道并不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就給了很多企業(yè)深刻的教訓(xùn)。
可以想像，在全國14億人集體被關(guān)在家里只能上網(wǎng)的情況下，線上渠道幾乎就成了唯一的消費場景。而對企業(yè)而言，這時候再緊急搭建一套線上系統(tǒng)基本上就是不可能完成的任務(wù)。相反，對便利蜂這樣早有籌劃的企業(yè)而言，就是迎來了線上業(yè)務(wù)的黃金高速發(fā)展期。在這次疫情中，便利蜂也確實是通過自有觸達(dá)渠道、自建物流，以及豐富的線上生鮮品類，成功搶下了巨大的增量蛋糕。
據(jù)悉，便利蜂計劃未來8－10年在中國所有一二線城市開設(shè)便利蜂便利店，同時加強(qiáng)信息科技投入，提供更多的便民服務(wù)。一是繼續(xù)深化技術(shù)服務(wù)能力，持續(xù)提升市民的生活品質(zhì)。利用人臉識別，精準(zhǔn)識別每一位客戶；利用物品識別，智能判斷商品；利用物聯(lián)網(wǎng)，對門店環(huán)境狀態(tài)和貨品流通實時監(jiān)控；利用電子價簽，實現(xiàn)智慧營銷；研發(fā)綜合智能服務(wù)的無人便利店，實現(xiàn)隨進(jìn)隨買，隨拿隨走的無人化智能購物體現(xiàn)。二是不斷深化便民服務(wù)體系，以服務(wù)促發(fā)展。便利蜂在不斷完善現(xiàn)有便民服務(wù)的基礎(chǔ)上，拓展更多的服務(wù)內(nèi)容，豐富服務(wù)種類，解決居民生活各方面需求。研發(fā)更多的餐食新品，豐富食品種類。探索推廣洗衣代收、快件代收代發(fā)、復(fù)印傳真、送貨上門、代辦交通卡、如廁等更多的便民服務(wù)功能，努力把服務(wù)做到極致。
美宜佳：深挖數(shù)字化護(hù)城河，時刻備戰(zhàn)各種突發(fā)事件，造就“便利店之王”
自疫情發(fā)生以來，作為國內(nèi)便利店龍頭之一美宜佳全國各地分店積極響應(yīng)相關(guān)部署和要求，春節(jié)期間提前開工，聯(lián)系供應(yīng)商及物流配送單位，恢復(fù)物品供應(yīng)，24小時營業(yè)守護(hù)，全力保障民生產(chǎn)品供應(yīng)充足，針對敏感商品，承諾：絕不漲價，一起共渡難關(guān)。
在供給上，美宜佳加大線上產(chǎn)品的投放，大力推廣外賣和社區(qū)團(tuán)購，提供鮮熟食供應(yīng)，提供快速到家服務(wù)。據(jù)悉，美宜佳全國各地有70%以上的門店2－3月線上收入實現(xiàn)正增長，頑強(qiáng)奮戰(zhàn)一線，在每個城市的角落點亮自己的存在。
值得指出的是，面對疫情所帶來的商業(yè)格局巨變，近日美宜佳，再次加大注碼，2月18日將旗下的“美宜佳選”社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，從電商部門升級成獨立企業(yè)，成立“美宜佳選電子商務(wù)有限公司”，以期在特殊時期推動公司電商業(yè)務(wù)再上一臺階。
內(nèi)部資料顯示，去年門店數(shù)已經(jīng)突破19000的美宜佳便利店，依然沒有停止擴(kuò)張的步伐。今年以來，加快從華南進(jìn)入華東市場的步伐，1－2月江蘇區(qū)域門店已突破100家，顯得有些“異類”，實現(xiàn)逆勢擴(kuò)張與增長。
美宜佳為何也與便利蜂一樣也具備了相當(dāng)強(qiáng)的逆勢而上的抗風(fēng)險能力？與其它便利店其區(qū)隔優(yōu)勢在哪？
1、深挖數(shù)字化護(hù)城河，時刻備戰(zhàn)各種突發(fā)事件，造就“中國便利店之王”
廣東美宜佳號稱“中國便利店之王”，去年12月6日就宣布旗下門店正式突破了19000家。按照這家公司最近兩年來的擴(kuò)店速度，美宜佳20000家門店，很可能就誕生在2020年農(nóng)歷新年前后，最遲不會超過5月。而美宜佳的迅速擴(kuò)張的秘決，得益于整個美宜佳便利店信息化、數(shù)字化、智能化的不斷迭代和進(jìn)化以及業(yè)務(wù)體系、運營能力、組織關(guān)系、可持續(xù)經(jīng)營能力。
美宜佳很早就注重在技術(shù)上投入和應(yīng)用，從最初PC階段到互聯(lián)網(wǎng)階段，到移動互聯(lián)網(wǎng)階段，再到現(xiàn)在的云+中臺階段，每個階段的改變與調(diào)整都是緊跟隨根據(jù)公司的發(fā)展步伐。
（1）7年的數(shù)字化準(zhǔn)備
在2004年之前，7歲的美宜佳還只有500多家門店，而這7年的發(fā)展，正是美宜佳在轉(zhuǎn)型數(shù)字化過程中的打磨之路。首先是美宜佳IT管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。建立基于海鼎軟件的CA系統(tǒng)，具有統(tǒng)一配送、庫存和結(jié)算的的特點，將美宜佳從一個完全松散、弱管理、弱聯(lián)系的品牌便利店，轉(zhuǎn)型成了高強(qiáng)度統(tǒng)一的IT型便利店品牌，同時深化了總部-單店之間緊密聯(lián)系的特許加盟制度。
為了能解決門店私自采購的問題，美宜佳開始自建配送倉庫和門店配送物流體系。經(jīng)過六年的嘗試，這套信息系統(tǒng)確實解決了不少問題，第一，實現(xiàn)了報貨、配貨、結(jié)算自動化的運作，讓門店簡單了。整個門店效率提升了�？偛亢烷T店聯(lián)結(jié)在一起了，有機(jī)會通過賦能門店，商品、服務(wù)等等，實現(xiàn)了統(tǒng)一的采購。到2007年的時候，美宜佳從200多家店發(fā)展到了1500家店，這個階段平均每年增加190家店。這個時候，包括引進(jìn)的軟件、硬件、自己的人工，大概每年會投入1200萬，這是第一個階段。
（2）IT系統(tǒng)進(jìn)一步升級
美宜佳在2008年之前門店數(shù)量突破2000家，并在2008-2013年期間對IT系統(tǒng)進(jìn)一步升級。首先，從曾經(jīng)的單向IT管理系統(tǒng)到雙向數(shù)據(jù)交互的互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，解決了門店被動作業(yè)，單向信息輸出，單店運營數(shù)據(jù)無法及時獲取等問題。實現(xiàn)了總部和門店，門店和門店，總部和供應(yīng)商之間的交流，并且便于監(jiān)控單店經(jīng)營品質(zhì)，完成總部-單店-供應(yīng)商之間的信息交互效率，也提升了門店經(jīng)營的水平。這一項管理系統(tǒng)的改變，使美宜佳門店擴(kuò)張到6000家。
（3）流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、并逐步向智能化方向轉(zhuǎn)型
2014年到2017年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)的全面爆發(fā)，移動支付與年輕群體使用便利店的頻次急劇增長，美宜佳開始進(jìn)行更重要的升級切換，一是基于大數(shù)據(jù)和云計算的數(shù)字化系統(tǒng)切換；二是基于廣東本土作戰(zhàn)向全國大規(guī)模擴(kuò)張的運營能力切換。此外，隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張，原來基于中心服務(wù)器的信息系統(tǒng)，已經(jīng)不能滿足美宜佳的數(shù)據(jù)計算要求。美宜佳開始部署基于云端的分布式計算和統(tǒng)一存儲的云結(jié)構(gòu)數(shù)字化系統(tǒng)。門店結(jié)算、資源規(guī)劃、物流配送、財務(wù)結(jié)算各個系統(tǒng)端，都架構(gòu)在云端。
此次升級，美宜佳業(yè)務(wù)開始具備流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、并逐步向智能化方向轉(zhuǎn)型，自此美宜佳不僅打好了萬家門店的管理效率基礎(chǔ)，還具備了向外擴(kuò)張的實力。
（4）近3年：數(shù)字化+大數(shù)據(jù)+云計算管理系統(tǒng)
美宜佳成立22年以來，當(dāng)數(shù)近3年為擴(kuò)張最猛烈，從6000+門店擴(kuò)張到16000+家門店。其中，僅在2017年全年，美宜佳就完成了6000+家門店的歷史最高年度擴(kuò)張速度。這里面的擴(kuò)張對象，主要是走出廣東本土之外的半個全國市場。
因為有了全行業(yè)最先進(jìn)的數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、云計算的管理系統(tǒng)，美宜佳加強(qiáng)了對單店管理的能力，隨著門店的迅猛擴(kuò)張，協(xié)調(diào)合理的管理單店模式成功穩(wěn)住了門店運營基礎(chǔ)，沒有出現(xiàn)失控坍塌的風(fēng)險。
22年的厚積薄發(fā)讓美宜佳一飛沖天，成為全行業(yè)最早自行推進(jìn)總部管理和門店運營全流程數(shù)字化的最積極行動者，也使其面對疫情的沖擊，能巋然不動處變不亂，游刃有余左右逢源。
2、構(gòu)建強(qiáng)大的物流基礎(chǔ)，供給前線穩(wěn)定一線
強(qiáng)大的前臺，也必須強(qiáng)大的后臺及供應(yīng)鏈。在美宜佳萬店背后提供物流服務(wù)保障的是同屬東莞市糖酒集團(tuán)旗下的兄弟企業(yè)廣東時捷物流有限公司。時捷物流承擔(dān)著為美宜佳廣東省全部門店配送商品的重任，2016年10月投入運行的時捷茶山物流中心，采用了自動立體倉庫、輸送線、高速分揀線、電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)等物流設(shè)備，達(dá)到了日均20多萬箱的發(fā)貨能力，以先進(jìn)性、高效率成為連鎖零售行業(yè)自動化物流中心的標(biāo)桿項目。
2012年，時捷物流支持美宜佳門店數(shù)量已達(dá)數(shù)千家，每天都有幾百輛貨車為美宜佳門店配送（門店為兩天配送一次）。為滿足美宜佳的業(yè)務(wù)增長需求，建設(shè)新的物流中心被提上日程。同時，考慮到人工成本，時捷物流決定采用更多的自動化設(shè)備。經(jīng)過考察和比較，最終選擇瑞仕格為該項目的集成商，為茶山物流中心一期提供系統(tǒng)的設(shè)計與實施，富勒為WMS和TMS系統(tǒng)供應(yīng)商。
新物流中心位于東莞市東18公里的茶山鎮(zhèn)，總建筑面積為90000平方米，其中倉庫面積為76800平方米。該物流中心建成后將能夠支持美宜佳未來12000家便利店的配送業(yè)務(wù)，并可以為其他企業(yè)提供物流服務(wù)。
2016年10月茶山物流中心投入試運行。作為國內(nèi)零售行業(yè)信息化程度和運作效率最高的大型物流中心之一，茶山物流中心配備了先進(jìn)的自動化物流設(shè)備，包括：一座近2萬個托盤貨位的自動化立體倉庫，庫內(nèi)16臺堆垛機(jī)全部采用瑞仕格歐洲進(jìn)口產(chǎn)品；完善的整箱和拆零揀選系統(tǒng)，配備長達(dá)3000米的箱式輸送線，分揀能力高達(dá)每小時17000個紙箱和6000個周轉(zhuǎn)箱的高速分揀系統(tǒng)。
這是一個大規(guī)模的高度自動化的物流中心，自動化立庫、輸送線、高速分揀線、電子標(biāo)簽等設(shè)備在FLUX WMS智能引擎的統(tǒng)一指揮下，高效協(xié)同工作，實現(xiàn)對門店配貨、門店退換貨和周轉(zhuǎn)箱循環(huán)使用的全面管控，物流中心目前已經(jīng)達(dá)到日均20多萬箱的發(fā)貨能力，而未來物流中心更要支持高達(dá)30多萬箱的發(fā)貨能力。物流中心完成分揀的訂單，在FLUX TMS的統(tǒng)一調(diào)度下，實現(xiàn)車輛管理、路線規(guī)劃、裝車配載、在途跟蹤、門店簽收和回單管理等全流程的管控。
WMS系統(tǒng)相當(dāng)于物流中心的大腦，除了要能夠解決企業(yè)現(xiàn)有問題，還要做到盡量少出事故，而且一旦出現(xiàn)問題要快速解決，因此服務(wù)必須跟得上。這次疫情，全國各地便利店出現(xiàn)商品荒、人力荒、運輸荒等“急難”病癥，然而對美宜佳而言，卻有如“治大事如若烹小鮮”，忙而不亂急而不慌，24小時營業(yè)守護(hù)，全力保障民生產(chǎn)品供應(yīng)充足。
3、推動時尚化的終端數(shù)字化，與時俱進(jìn)
早在2017年10月份，美宜佳就開始構(gòu)建三大核心智能化信息平臺：供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化平臺、門店智能經(jīng)營平臺、會員精準(zhǔn)營銷平臺。平臺建成后，有力支持著美宜佳全國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
這三個平臺要完全建立起來，需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，數(shù)據(jù)的來源必須依托零售科技的智能設(shè)備和軟件系統(tǒng)。因此，美宜佳便利店選擇了包括客流統(tǒng)計、人臉識別、熱區(qū)分析、巡店等這樣全新流行的全套的零售科技產(chǎn)品，收集全面的數(shù)據(jù)，與客戶做有效的互動和銜接，提升經(jīng)營管理效率和門店業(yè)績，來實現(xiàn)門店的新零售飛躍。
（1）客流統(tǒng)計、熱區(qū)分析系統(tǒng)
利用客流統(tǒng)計系統(tǒng)，美宜佳對進(jìn)店人員和各區(qū)域的人員進(jìn)行統(tǒng)計分析，運營管理人員隨時掌控門店各區(qū)域的客流數(shù)據(jù)。結(jié)合熱區(qū)分析系統(tǒng)，分析客流聚散區(qū)域及客流數(shù)據(jù)，以及每一個區(qū)域產(chǎn)品的客戶滯留數(shù)量和時長等數(shù)據(jù)，形成熱點數(shù)據(jù)，及時調(diào)整營銷策略和商品的陳列布局，實現(xiàn)各區(qū)域商品均衡銷售，提高商品整體成交率。
（2）人臉識別系統(tǒng)
通過人臉識別系統(tǒng)，對進(jìn)入美宜佳的顧客進(jìn)行自動人臉識別，區(qū)分會員和非會員。針對會員，可根據(jù)系統(tǒng)識別其消費習(xí)慣和喜好，針對性地推送商品給會員，促成成交；針對非會員，識別其購買金額和次數(shù)，積累到一定數(shù)額可自動升級為會員，不斷擴(kuò)大會員流量池，為門店帶來更多的銷量。
（3）巡店系統(tǒng)
美宜佳便利店全國有近2萬多家門店，不管是總部高管、區(qū)域督導(dǎo)，還是片區(qū)巡店人員、門店管理者，如果采用傳統(tǒng)的巡店方法，將大幅減低效率和增加管理成本。
（4）微信拉新
美宜佳所有門店當(dāng)下都與支付寶小程序、微信小程序都建立了合作。從微信、支付寶的巨大線上流量平臺上，通過線上小程序領(lǐng)優(yōu)惠券、做活動、做會員積分等權(quán)益，來轉(zhuǎn)化會員，并引流到線下。
從美宜佳新版的小程序上可以看出，功能服務(wù)內(nèi)容已經(jīng)不是單純的便利店，而是包括外賣、優(yōu)選商城、寄快遞、新品首發(fā)和積分兌換等，從用戶的基本生活需求到會員體系的架構(gòu)，整個業(yè)務(wù)邏輯就是在打造社區(qū)便利生活中心，用戶不僅可以步行到幾百米的門店購買服務(wù)，甚至可以選擇到家服務(wù)。這次疫情期間，美宜佳到家服務(wù)亦是火爆。
據(jù)悉，未來美宜佳還會投入超過1個億在萬物互聯(lián)、數(shù)據(jù)化、可視化、ＡＩ、5Ｇ等領(lǐng)域方向，用以提升門店經(jīng)營，消費者研究，以及辦公方面。
羅森：未雨綢繆，抓住痛點，著力構(gòu)建門店信息化管理基礎(chǔ)
羅森，1996年進(jìn)入中國上海，成為最早進(jìn)入中國華東市場的外資便利店。與本土便利店相比，羅森具有自有商品占比高以及加盟模式靈活等特點。公開信息顯示，羅森中國在去年1月就宣布門店數(shù)突破2000家，如今在中國有2600多家門店。其中，華東市場（上海市、浙江省、江蘇�。┦橇_森店鋪數(shù)占比達(dá)61%的第一要地，門店數(shù)超過1300家，羅森重慶區(qū)市場則是僅次于華東區(qū)的第二大區(qū)域市場。羅森近年來的發(fā)展重心也在華東區(qū)域市場，力圖實現(xiàn)華東區(qū)域整體領(lǐng)先（上海市場，全家已形成較高市場覆蓋密度）。
羅森作為日資標(biāo)準(zhǔn)化便利店，是此次疫情中遭遇多重考驗的典型案例之一。其總部上海是務(wù)工人員返鄉(xiāng)的重點區(qū)域，導(dǎo)致人力缺口在多方調(diào)配后依然還有30%；輻射浙江、江蘇、上海、北京、合肥以及武漢等地的開店范圍，也為其帶來了跨區(qū)域調(diào)配的難題；尤其是羅森與武漢中百合作搭建的中百羅森及中百大廚房鮮食工廠，更是深處疫區(qū)，一度停擺，但最終仍挺起來。
便利店門店數(shù)量越多，保持正常營業(yè)的可能性也就越大。除了觸及更多的消費者，更多門店也意味著單店配送成本更低。門店數(shù)量上的優(yōu)勢，是羅森、Today這樣的品牌能夠在非常時期堅持營業(yè)的另一重要條件。在武漢便利店最多就是中百羅森，共有260家，其次是Today。
“夜深人靜的時候，只有我們便利店的燈光依然閃爍，而今天便利店取得的業(yè)績多少讓我感到一點安慰。”一位羅森員工手機(jī)日記寫道。
疫情期間，羅森全國各地門店（包括湖北省內(nèi)160多家）根據(jù)不同情況有的仍然堅持24小時營業(yè)，有的調(diào)整為16小時（下半夜間不營業(yè)），基本上維持正常營業(yè)，在穩(wěn)定物價、保障民生等方面貢獻(xiàn)力量。同時，羅森在美團(tuán)、餓了么、京東到家等電商平臺持續(xù)提供外賣服務(wù)，市民可以通過外賣APP下單購買，安心選購放心選購。雖然2月羅森的顧客人流減少了2.3%，但是客單價提高了6.5%。也就是說，每個人都買了比去年同期更多的東西。
此外，針對疫情，羅森在商品結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，強(qiáng)化當(dāng)前需求較大的品類。商品結(jié)構(gòu)主要從之前鮮冷類向長保類商品、常溫類商品進(jìn)行轉(zhuǎn)變。著重就長保面包、長保盒飯、方便面、自熱類米飯及火鍋、餅干、速凍食品等商品進(jìn)行集中備貨，便于市民選購。這些類商品訂單量、銷售額比去年同期飆漲好多倍。尤其是其“美食車間”、鮮食的制作過程，在疫情期間也爆紅，成了搶手貨。羅森近日稱，2020年門店總數(shù)量突破3500家、實現(xiàn)中國羅森全面盈利的計劃仍然沒變。
羅森中國董事副總裁張晟表示，“羅森當(dāng)下的現(xiàn)金流壓力非常大，但目前情況還好，要做好應(yīng)戰(zhàn)至四五月份的最壞打算。這次抗疫會成為羅森的重要經(jīng)驗。我們之前計劃在2020年實現(xiàn)中國羅森全面盈利，如果沒有新公告出來，就意味著這個計劃沒有因疫情而改變。
羅森何以亦能在困境中堅定目標(biāo)，獨樹一幟，成為行業(yè)中的業(yè)績“逆行者”？
1、及早應(yīng)對，未雨綢繆，抗擊疫情
在疫情發(fā)生伊始，羅森團(tuán)隊就已逐步摸索出應(yīng)對疫情的全盤方案，分為三個階段應(yīng)對，分
別對應(yīng)解決跨區(qū)域調(diào)配的組織問題、解決人力缺口與供應(yīng)鏈危機(jī)、加強(qiáng)消費者安全感等不同發(fā)力重點。當(dāng)疫情結(jié)束后，又及時制定應(yīng)對策略，包括如何建立并鞏固供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、如何著力構(gòu)建門店信息化管理基礎(chǔ)、如何有效打出團(tuán)隊組合拳、如何重視并調(diào)動基層員工的主觀能動性等問題都是需要強(qiáng)化的重點工作。
在供應(yīng)鏈上，在武漢以外區(qū)域，2月中旬羅森基本上解決了物資調(diào)配問題，從其他地方向缺貨地區(qū)供貨。應(yīng)對方式就是全員動員、說服政府、跟政府保證安全，再找到合適物流，由系統(tǒng)部門做整體調(diào)整調(diào)配，由商品部門尋找貨源。一切以不斷供為第一目的。比如說如果盒飯出現(xiàn)供應(yīng)危機(jī)，就會尋找一些冷凍食品替代。武漢中百、中百大廚房等方面面臨問題最大，但也逐步解決了。
應(yīng)對人力問題來說，主要有三個方案，一是縮短部分門店營業(yè)時間，比如華東地區(qū)目前全面改為16小時營業(yè)，這可以節(jié)省20%的人力；二是和各個業(yè)務(wù)層逐層做工作，穩(wěn)定人心，同時說服寒假工等兼職人員留下來繼續(xù)工作，2月下旬已有70%人員到位；三是積極對外合作，招募歇業(yè)企業(yè)及員工到羅森上班，促成企業(yè)間的臨時員工借調(diào)。
2、抓住疫情時期消費者需求的“痛點”，營業(yè)不跌反漲
因為疫情期間很多人長時間在家里趴窩，他們的需求就發(fā)生了微妙的變化，比如孩子們玩的玩具、隨時可以吃的泡面、速凍食品等就成了消費的主流。去年曾經(jīng)推出過一款組合產(chǎn)品叫“媽媽的食堂”，產(chǎn)品包括速凍食品和一些蔬菜。剛推出的時候銷售額非常一般，沒想到，一場疫情讓“媽媽的食堂”大火，銷量超過了去年同期的兩倍。同時，羅森便利店的盒飯、大米、面粉也大受歡迎。
背靠中百集團(tuán)的連鎖零售經(jīng)營基礎(chǔ)，羅森在疫情期間打出“不打烊”的口號，依靠著集團(tuán)物流運送服務(wù)鏈、生鮮食品24小時制造能力，150多家中百羅森武漢門店因此可以照常營業(yè)。報道稱，截止2月18日中百已經(jīng)累計向集團(tuán)旗下各門店配送果蔬17500多噸，配送車次6500多趟，日均配送650多噸，是平時配送量的6倍多，干性商品物流發(fā)車9400余次，配送商品360多萬件。
宅在家里就需要想盡辦法娛樂。2月，羅森便利店的撲克牌、手工折紙等玩具的銷量比去年同期增長了35%。時間進(jìn)入3月之后，疫情在世界各地開始肆虐。羅森總部門店內(nèi)的大米銷量直線上升，袋裝食品和冷凍食品的銷量也比去年同期有了大幅增長，就增進(jìn)大米。整個3月，店內(nèi)的書籍、雜志、游戲產(chǎn)品也迎來銷售旺季。特別是洗滌劑，銷量將是去年同期的幾倍。
為了迎合在家辦公的趨勢，羅森、7-eleven等便利店推出了免費復(fù)印的服務(wù)，幫助那些上班族在家門口完成工作所需。
所以，說到底，在此時此刻，讓消費者變得便利成為了最大的紅利，誰能讓消費者感受到最為便捷的服務(wù)，誰就會成為受益者。
3、著力構(gòu)建門店信息化管理基礎(chǔ)
近年來，便利店如雨后春筍般迅速生長。但在發(fā)展過程中，便利店行業(yè)面臨著來自店效和成本的雙重壓力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為便利店尋求可持續(xù)發(fā)展的突破口，無論是前端銷售營銷，還是后端供應(yīng)鏈管理，數(shù)字化運營都將為便利店降本增效。
其實，不少傳統(tǒng)便利店企業(yè)早就開始探索數(shù)字化運營。比如，早在2012年，羅森就著手開展數(shù)字化客戶參與計劃。近些年來，羅森以新零售為經(jīng)營目標(biāo)，開啟多線經(jīng)營模式，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，線上線下齊發(fā)力，同時以智能化的系統(tǒng)作為核心，全程數(shù)字化智能化操作，打造新零售時代下的智能便利店。
數(shù)字化運營有三大抓手，前端的顧客分析，后端的供應(yīng)商影響力，中端的門店運營管控。對羅森而言，從人、貨、場的角度來說，急需要一個線上和線下徹底打通的場。在線下的場中，根據(jù)客戶喜好做體驗升級和商品優(yōu)化。與此同時，在線上開展數(shù)據(jù)優(yōu)化，并為客戶推送最喜歡、最重要的產(chǎn)品。這樣的運營方式才是便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型要達(dá)到的效果。
那么，為了提升實體店鋪的服務(wù)水平，羅森又是如何推進(jìn)數(shù)字化進(jìn)程的呢？
羅森主要通過信息技術(shù)分析不同地區(qū)不同顧客的需求，然后再依據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，購
置商品品類和進(jìn)行貨架分配。以前，羅森主要通過對POS數(shù)據(jù)的分析以及直接觀察顧客的購物傾向，來制定日常的銷售戰(zhàn)略。但是，這種方法存在著“深夜時段不能詳細(xì)分析顧客購買傾向”的弊端。
因此，羅森開始利用店內(nèi)的相機(jī)和傳感器，在導(dǎo)入圖像解析技術(shù)的同時，還在一部分店鋪內(nèi)開展分析顧客購買行為的實驗。具體來說，主要通過面部識別技術(shù)，首先確定來店顧客為“30多歲的男性”，再進(jìn)一步分析顧客的消費意愿。
今后，隨著圖像分析技術(shù)提高，羅森更快掌握了顧客的消費動向，進(jìn)而將分析結(jié)果運用到貨架擺放以及商品購置等方方面面。
數(shù)字化的推進(jìn)有利于提高商品的購置效率。在羅森，店員每天需要多次確認(rèn)店內(nèi)的庫存狀況，再訂購商品。訂貨的時候，羅森需要依據(jù)各店鋪的銷售情況、客戶層、天氣、日期等各種數(shù)據(jù)，并按照訂購畫面上顯示的推薦值購置商品。這種模式被稱為“半自動式訂貨”。2019年7月，羅森開始在門店端使用自動訂貨系統(tǒng)，可以做到門店上架9個月以上的商品全部采用自動訂貨，未來也將從9個月縮短到6個月、3個月。那么像這次疫情發(fā)生后，就可以解決人力短缺、新員工經(jīng)驗不足的問題。
近年來，羅森致力于通過靈活運用AI技術(shù)，為各店鋪計算出準(zhǔn)確度更高的推薦值。一旦推薦值的精確度有所提高的話，店員無需查看倉庫便可以順利完成商品的購置工作。
4、追逐時尚，不斷制造“網(wǎng)紅產(chǎn)品”
羅森作為全球最大的便利店之一，其運營模式一直備受行業(yè)關(guān)注。羅森在選址、產(chǎn)品、服務(wù)等方式上，其實和其他幾大便利店，并無兩樣，但同樣的運營模式，羅森憑什么總能占盡風(fēng)頭呢？
因為羅森簡直就是一個，被便利超市耽誤了的網(wǎng)紅制造機(jī)！它一出手，總能制造出火遍線上線下的網(wǎng)紅產(chǎn)品，比如冰皮蛋糕、雙黃蛋雪糕、即食半熟芝士等。
羅森是如何成功制造網(wǎng)紅單品的呢？中國的消費市場，越來越呈現(xiàn)出，年輕人創(chuàng)造主要消費額的現(xiàn)象，要把握市場，就要把握住年輕人。年輕消費群體，最�；燠E的，便是社交網(wǎng)絡(luò)。
而出身在社交媒體時代的年輕消費者，他們不再認(rèn)為商品越貴越好，也不再一味追求高性價比，他們更在意的，是購買決策的背后，有什么樣的用戶標(biāo)簽。
比如在買奶茶時，他們會因為想要凸顯自己的“咸魚生活”、“性格佛系”，而選擇喪茶。這些消費決策背后的含義，往往是多維度的又是頗為怪異的，比如我很懂生活，我很潮、很酷，我很有科技感等等。
羅森的網(wǎng)紅產(chǎn)品，正是捕捉熱點后，制造出的人氣單品，利用標(biāo)簽，抓住了年輕消費者的心。
去年3月底，微博千萬粉絲博主「密子君」上線了一條美食視頻，視頻內(nèi)容就提到了“冰葡萄”，眾多網(wǎng)友也紛紛表示“想吃”！羅森敏銳的發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)，在便利店上線并推廣了冰葡萄。在此之后，羅森冰葡萄借用各大平臺美食達(dá)人和網(wǎng)友的力量，在的微博、抖音、小紅書等社交平臺走紅。除了借勢，羅森還會利用與產(chǎn)品調(diào)性合適的紅人，比如美食博主來圍繞產(chǎn)品做測評，增加產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的曝光度。
冰葡萄只是羅森追熱點的一個縮影，在2017年末的臟臟包、之后的咸蛋黃冰皮月亮蛋糕、豆乳盒子等，都是羅森快速捕捉熱點，打造出的超高人氣商品。
在社交網(wǎng)絡(luò)中形成的圈層效應(yīng)，正在重塑這個時代的消費格局。羅森的網(wǎng)紅產(chǎn)品并不是沒有用戶吐槽，但更重要的是，羅森借勢網(wǎng)絡(luò)和紅人，通過影響“網(wǎng)絡(luò)階層”，在網(wǎng)絡(luò)上快速的打開了知名度，從而實在引領(lǐng)“大眾消費”的目的；再者，羅森利用了當(dāng)代年輕消費者追求“新奇特”的特點，利用網(wǎng)絡(luò)為產(chǎn)品帶來的“潮”、“個性”等標(biāo)簽，從而長期影響用戶的消費決策，在熟食、鮮食等領(lǐng)域上成為引領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓羅森即使在疫情期間還有不少粉絲仍然懷念著它，仍想來店消費，比如甜品、盒飯、飯團(tuán)等等。
疫情下的思考：未來便利店行業(yè)發(fā)展趨勢
大型超市、百貨店雖然家大業(yè)大，但畢竟不如家門口的便利店那么方便、快捷，而且還能24小時營業(yè)。因此象羅森這種便利店這種形態(tài)在中國、日本廣受歡迎，特別是遇到類似疫情時期，甚至在遭遇更大苦難的時候，便利店依然發(fā)揮了強(qiáng)大的力量，成為“第四大基礎(chǔ)設(shè)施”。而便利店提倡的“就近消費”未來一定會受到消費者的熱愛。不過，未來便利店挑戰(zhàn)仍不少，仍需要不斷轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。
1、用信息數(shù)據(jù)驅(qū)動“人貨場”高效運營
疫情會帶來短期的重創(chuàng)，但不會給行業(yè)帶來持續(xù)的影響，反而會創(chuàng)造更多的商業(yè)機(jī)會。當(dāng)下，企業(yè)更需要圍繞“人貨場”，修練好自己的數(shù)字化內(nèi)功，用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，應(yīng)對未來更多變化。
從“人”的角度，可以通過對消費者、店長、加盟商等多角色多維度的數(shù)據(jù)分析，及時洞察他們的需求，增加他們的忠誠度和粘性，并通過數(shù)據(jù)賦能門店店長優(yōu)秀的管理能力。
從“貨”的角度，企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)分析不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)、庫存、商品銷售存在的一些問題。通過對問題不斷進(jìn)行優(yōu)化迭代，發(fā)現(xiàn)更多的增長機(jī)會。
從“場”的角度，企業(yè)同樣可以通過門店分析去監(jiān)測不同區(qū)域門店的表現(xiàn)情況。并根據(jù)數(shù)據(jù)反饋的問題，總結(jié)出一套標(biāo)準(zhǔn)化的門店運營體系。
2、跨界合作，多渠道共贏
未來，便利店將不再只是售賣商品的地方，更像是一個城市的基礎(chǔ)設(shè)施，是整個社區(qū)商業(yè)經(jīng)濟(jì)閉環(huán)中不可或缺的一部分。便利店需要和更多業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，最大化便利消費者的生活。比如，和快遞站、洗衣房、餐館、鮮花店的合作，在便利店就可以享受到各種各樣的服務(wù)，才能在非常時期屹立于不倒。
3、賦能便利店，運營更科學(xué)
“賦能”，這個詞在近些年被不斷地提到，各個行業(yè)都要求賦能。在便利店行業(yè)最明顯、也是最迫切的就是大數(shù)據(jù)賦能。以往的便利店經(jīng)營完全憑老板或者店長的經(jīng)驗，而如今，在信息化的時代，一切都需要用數(shù)據(jù)說話，用大數(shù)據(jù)分析結(jié)果來指導(dǎo)門店運營可以讓決策更加科學(xué)合理，最大化提升門店業(yè)績。
4、打造網(wǎng)紅產(chǎn)品，引爆門店
全家的椰子凍、羅森的冰皮蛋黃肉松、灣灣川的東北特產(chǎn)就是很好的例子，能吸引一大批社群圈粉絲，生意額不亞于大商場。打造爆品對于增加產(chǎn)品利潤、提升門店競爭力有很大的幫助，也非常考驗便利店的綜合實力。因為爆品的打造需要產(chǎn)品、營銷、推廣、執(zhí)行各個環(huán)節(jié)合力才能做好。消費者是善變的，他們的注意力每時每刻都在發(fā)生著變化，因此要洞察消費心理，不斷推出爆品，來吸引消費者的目光。
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