貝恩公司聯(lián)合阿里研究院發(fā)布的《新零售下的品牌變革》報(bào)告，對(duì)新零售下的“人、貨、場(chǎng)”變化作出了闡述。

具體來說就是人從原先的單純消費(fèi)者，向消費(fèi)者及合作生產(chǎn)者的角色轉(zhuǎn)變；貨從原有的商品的概念，向全方位的消費(fèi)過程及體驗(yàn)轉(zhuǎn)變；場(chǎng)從原先的線上、線下零售終端，向泛零售、更加場(chǎng)景化轉(zhuǎn)變。

在新零售的浪潮中，消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)的運(yùn)用成為企業(yè)聚焦的兩大抓手。

貝恩認(rèn)為在新零售的浪潮中，品牌應(yīng)關(guān)注三大主題、六大領(lǐng)域的變革。

“新零售時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)在于以消費(fèi)者為中心，增強(qiáng)體驗(yàn)，提高消費(fèi)者生命周期價(jià)值，利用數(shù)據(jù)賦能商業(yè)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)智能互聯(lián)化�！必惗鞴�司中國(guó)數(shù)字研究院院長(zhǎng)、高級(jí)合伙人丁杰在“看中國(guó)”論壇上說道，從以“產(chǎn)品為中心”到“消費(fèi)者為中心”，重構(gòu)人貨場(chǎng)，全面優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之道。在這樣的綱領(lǐng)下，才能從術(shù)的層面讓品牌大展身手。

定制不等于量體裁衣

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)為品牌提供了更加真實(shí)、全面、及時(shí)了解消費(fèi)者的途徑，有助于提高研發(fā)和供應(yīng)鏈有效性。例如:技術(shù)的革新和大數(shù)據(jù)分析的廣泛應(yīng)用為消費(fèi)者定制化生產(chǎn)提供了基礎(chǔ)保證，而消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變是定制化生產(chǎn)興起的根本源泉。品牌可以根據(jù)消費(fèi)者不同場(chǎng)景需要，在生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)就開始賦能消費(fèi)者參與其中。

但是在丁杰看來量體裁衣只是定制的一個(gè)很狹隘的理解，從創(chuàng)意、研發(fā)、營(yíng)銷等方面隨著個(gè)人定制化的復(fù)雜程度有不同的定制方式，比如不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造性混搭；生產(chǎn)時(shí)融入消費(fèi)者想法；將消費(fèi)者洞察融入產(chǎn)品研發(fā)等。

8月份海爾基于用戶需求洞察推出的又一爆款—“什么都能洗”的直驅(qū)柔護(hù)洗衣機(jī)；

奧利奧升級(jí)版音樂盒附贈(zèng)一個(gè)U盤，消費(fèi)者可以隨心變換樂曲，根據(jù)餅干咬痕不同，歌曲也會(huì)隨之變化；

以傳統(tǒng)“兩燒兩醬”四大產(chǎn)品名揚(yáng)京城的月盛齋開啟電商之旅后，也不斷根據(jù)用戶的反饋和需求，生產(chǎn)出數(shù)據(jù)定制的新品，包括規(guī)格、口味、配方、規(guī)格等；還有去年雙11期間，小米的天貓店鋪實(shí)現(xiàn)了“千人千面”，來自不同地域的消費(fèi)者進(jìn)入小米天貓旗艦店，看到的是各自家鄉(xiāng)的熟悉景致：杭州人看到的是西湖，東三省用戶看到的則是冰雕。

這些品牌都在了解消費(fèi)者需求之后，作出相應(yīng)的定制化改良，但是并沒有為某一個(gè)特定的消費(fèi)者進(jìn)行專門服務(wù)，而是在用戶群體中找到部分重合的需求，為某些特定功能進(jìn)行不同程度的“定制化”。當(dāng)然這也還得基于各項(xiàng)新技術(shù)的協(xié)助，品牌應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，在“鏈路可視化”、“分析智能化”、 “作業(yè)自動(dòng)化”三大基礎(chǔ)之上，適當(dāng)選擇適合自身情況進(jìn)行定制服務(wù)，提升供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率。

消費(fèi)者資產(chǎn)管理

品牌內(nèi)容的打造，比如怎樣讓消費(fèi)者感知到一個(gè)活靈活現(xiàn)的品牌，是使用視頻廣告，還是大規(guī)模地進(jìn)行social，通過精準(zhǔn)的營(yíng)銷和廣告投放；還有如何把貨更有效率賣出去，都些在靖捷看來已經(jīng)是慣常。重要的是如何在整個(gè)消費(fèi)者跨生命周期的不同環(huán)節(jié)：從首次購買到消費(fèi)升級(jí)，再到外延價(jià)值和再次購買等進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

在雙11的前幾日，蘭蔻就把一家巴黎風(fēng)情的快閃店落戶到了銀泰百貨，不僅有艾菲爾鐵塔、咖啡、自動(dòng)販賣機(jī)，還有AR彩妝試妝、空中瑜伽室等等。這間快閃店并非人人可以來，它特向邀約，針對(duì)精準(zhǔn)用戶開放。比如定向邀請(qǐng)線上蘭蔻用戶，用全新的專柜體驗(yàn)，把她們拉回線下。

同時(shí)，在這家店里還設(shè)計(jì)了記錄體驗(yàn)行為的各種工具，來積累全新的用戶數(shù)據(jù)。用戶試了哪種色號(hào)的口紅、掃了桌上的標(biāo)簽還是花壇里的標(biāo)簽等等，都會(huì)被記錄下來。然后蘭蔻把得到的數(shù)據(jù)與銀泰、天貓大數(shù)據(jù)的打通，在雙11的時(shí)候就可以反向結(jié)合銀泰、阿里的會(huì)員數(shù)據(jù)，進(jìn)行新一輪的推送。

蘭蔻利用線上、線下數(shù)據(jù)的打通和技術(shù)的支持來重新挖掘、定位用戶，實(shí)現(xiàn)用戶的運(yùn)營(yíng)和價(jià)值再次創(chuàng)造，離不開對(duì)用戶的精細(xì)化管理。數(shù)字化營(yíng)銷的本質(zhì)，應(yīng)當(dāng)從“品牌費(fèi)用” 向“品牌資產(chǎn)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。即品牌應(yīng)當(dāng)建立核心消費(fèi)群體“資產(chǎn)表”，不斷滾動(dòng)沉淀數(shù)據(jù)，持續(xù)追蹤變化不斷調(diào)整品牌策略。

丁杰解認(rèn)為品牌如何經(jīng)營(yíng)已有的用戶和找到目標(biāo)用戶同樣重要，這張“資產(chǎn)表”可以從人群信息、基礎(chǔ)行為、瀏覽記錄、觸點(diǎn)偏好、購物搜索興趣、店內(nèi)行為等等在細(xì)分標(biāo)簽條目，對(duì)用戶進(jìn)行持續(xù)關(guān)注。

通路管理提升品牌渠道

新零售在流通環(huán)節(jié)，更依托于智能分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，來縮短層級(jí)、降低中間成本，同時(shí)利用平臺(tái)的數(shù)據(jù)化增強(qiáng)通路可視性。零售現(xiàn)狀是在對(duì)渠道的控制、低成本和終端的廣而深的覆蓋三條腿占據(jù)一條優(yōu)勢(shì)就可以，但是在新零售的數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)下，這三條腿能夠發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，不再是取舍關(guān)系，而是共同發(fā)展和互相優(yōu)化。

優(yōu)衣庫今年全國(guó) 500 多家門店都支持天貓下單、門店自提服務(wù)，至雙 11 當(dāng)天下午 5 點(diǎn)，成交額就已達(dá)到去年全天全渠道成交的 4.5 倍。綾致集團(tuán)也通過同樣的全渠道交易流通方式打通線上、線下會(huì)員體系，根據(jù)會(huì)員特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化互動(dòng)，在天貓雙 11 開始后 1 分鐘綾致集團(tuán)就宣告成交過億，單日銷量突破 10 億。

整合線上線下數(shù)據(jù)，深耕單客運(yùn)營(yíng)，為消費(fèi)者提供的線上、線下融合的購物體驗(yàn)，成為電商打通流通途徑，實(shí)現(xiàn)智能分銷，并為品牌渠道進(jìn)行優(yōu)化的主要途徑。

品牌應(yīng)選取合適商業(yè)伙伴時(shí)，丁杰認(rèn)為在零售端的商業(yè)邏輯并沒有改變，比如怎樣為消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品，同時(shí)帶來最佳的購物體驗(yàn)。但已經(jīng)有品牌在“自有場(chǎng)”的運(yùn)營(yíng)升維、“舊場(chǎng)”的改造升級(jí)和新零售物種打造“多場(chǎng)融合”等維度均做出了不同程度的嘗試與創(chuàng)新。