日立10年老大從何而來呢？

第一， 作為全球最大的獨(dú)立投影市場之一，國內(nèi)投影產(chǎn)業(yè)一直是“重”渠道的行業(yè)力量結(jié)構(gòu)。神州數(shù)碼、鴻合、東方中原等行業(yè)渠道巨頭，對市場左右的力量非常強(qiáng)大。而日立正是以與鴻合的“一對一貼心”合作，獲得了市場份額的優(yōu)勢。鴻合的規(guī)模優(yōu)勢又發(fā)展成為包括電子白板、視頻展臺等在內(nèi)的綜合配套產(chǎn)品優(yōu)勢，以及強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)市場感知能力，進(jìn)一步強(qiáng)化了日立投影的規(guī)模地位。

第二， 精耕教育市場，尤其是普教市場是日立投影規(guī)模的最大板塊。鴻合的渠道優(yōu)勢，核心也體現(xiàn)在教育市場領(lǐng)域。包括電子白板、視頻展臺等產(chǎn)品亦主要應(yīng)用于教育市場。這類產(chǎn)品與日立投影在市場區(qū)位上形成良性互動(dòng)和相互促進(jìn)的關(guān)系。

第三， 日立投影品質(zhì)與性價(jià)比雙注重的策略很好的覆蓋了不同消費(fèi)層次的國內(nèi)市場。例如，日立是反射式超短焦投影的首位推崇者，從而拉開了超短焦投影普及的序幕。在普教市場，日立廉價(jià)產(chǎn)品與其他品牌比較，并沒有采用外資企業(yè)常有的溢價(jià)策略，而是實(shí)踐了一條符合國內(nèi)教育市場需求的成本換份額，份額換效益的路徑。

但是，近年以來，日立投影機(jī)以上三大優(yōu)勢正在逐漸消失。

一方面，鴻合先后為投影產(chǎn)品線準(zhǔn)備了兩個(gè)備胎。一個(gè)是鴻合自己品牌的投影機(jī)，另一個(gè)是2015年傳出的與NEC工程和教育投影的合作。這直接打破了日立對鴻合渠道資源的獨(dú)占，形成了日立投影的第一重?zé)�惱�?/P>

第二個(gè)方面，2014年三季度開始，鴻合嗅到了普教顯示市場向液晶產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，投影電子白板向交互平板轉(zhuǎn)變的市場風(fēng)向。因此，鴻合開始加大交互平板的市場投放力度，并于2014年實(shí)現(xiàn)6萬臺的銷售規(guī)模。這種液晶替代投影的現(xiàn)象，在普教市場是普遍的。研究數(shù)據(jù)表明，2014年交互平板市場規(guī)模成長了65%以上，達(dá)到近31萬臺；而傳統(tǒng)投影白板市場則萎縮近1成，接近48萬臺。其中，2014年四季度，傳統(tǒng)投影白板僅僅比交互平板規(guī)模高不足9個(gè)百分點(diǎn)，二者差距創(chuàng)造了歷史最低值。一漲一降的市場，直接影響了鴻合“國內(nèi)第一教育投影”的銷量成績。某種意義上，鴻合強(qiáng)化液晶白板，也可算作日立投影的一個(gè)備胎。這是日立投影的第二重?zé)�惱�?/P>

第三方面，日立在確立了反射式短焦投影鼻祖地位之后，產(chǎn)品創(chuàng)新相對乏力。在近年來新興的激光投影、LED投影和微投上建樹頗少。超短焦產(chǎn)品的優(yōu)勢，也隨著這一技術(shù)的泛化和普遍化被稀釋開來。加之本土投影新興品牌的崛起，韓臺廠商向高端市場的邁進(jìn)，日立投影的競爭局面日益惡化。鴻合自主投影產(chǎn)品主打的就是激光和超短焦，引入NEC更是因?yàn)榭粗仄湓?A target=_blank>工程投影市場的巨大優(yōu)勢。這一方面是日立投影的第三重?zé)�惱�?/P>

日子沒有以前好過，前景也越發(fā)不明，日立投影如何適應(yīng)“新常態(tài)”呢？

鴻合渠道優(yōu)勢不再是日立的獨(dú)家資源，品牌和渠道之間的戒心與分歧已經(jīng)產(chǎn)生。此后，二者的關(guān)系將更為赤裸和金錢化。這就決定了日立也需要“渠道備胎”。許州官放火就要允許百姓點(diǎn)燈。日立如何構(gòu)筑自己的“新渠道”格局，將是另一場血雨腥風(fēng)。

液晶顯示產(chǎn)品在商用、普教市場對投影的部分替代作用已經(jīng)顯現(xiàn)。而且隨著液晶大尺寸化的加速、價(jià)格的下降、嵌入式觸控技術(shù)的發(fā)展，這種趨勢還會(huì)加強(qiáng)。這將影響日立投影產(chǎn)品線格局的調(diào)整。強(qiáng)化優(yōu)勢市場，如高端教育和商用、工程機(jī)器等是很好的選擇。同時(shí)，低價(jià)位產(chǎn)品則應(yīng)進(jìn)一步突出價(jià)格和成本優(yōu)勢，盡量保持行業(yè)份額。

此外，創(chuàng)新是日立投影最需要的產(chǎn)品策略。微投、LED、激光、高端工程、智能產(chǎn)品等等，很多個(gè)“未來產(chǎn)品線”需要日立的工程師們來填充。但是，技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新需要投入資金和資源，也需要企業(yè)高層的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。日立投影在其整個(gè)集團(tuán)中的地位并不具有戰(zhàn)略意義。這對于整個(gè)集團(tuán)處于轉(zhuǎn)型中的日立而言，就構(gòu)成了“產(chǎn)品線建設(shè)相對資源不足”的困境。對此，也許人們還記得東芝投影的“陡然離世”——上演了一幕，小眾產(chǎn)品線被迫犧牲掉，讓位于整個(gè)公司集團(tuán)層面的戰(zhàn)略改革的“悲劇”。相比較而言，國內(nèi)投影產(chǎn)業(yè)近年來，包括互聯(lián)網(wǎng)投影、電商渠道、新光源和新應(yīng)用創(chuàng)新、激光電視概念、智能投影等產(chǎn)品創(chuàng)新風(fēng)起云涌。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新這步棋，日立還要認(rèn)真走好。