“性格決定命運(yùn)”。這句格言未必足夠全面和系統(tǒng)的展示了成功學(xué)的真理。但是，在很多人和很多企業(yè)身上卻也“百試不爽”。這其中就包括“液晶之父”：夏普。

夏普，這家企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、制造液晶產(chǎn)品的歷史已經(jīng)接近40年。是全球巨頭中第一個(gè)將液晶戰(zhàn)略作為未來生存基礎(chǔ)的企業(yè)。事實(shí)證明，夏普四十年前的技術(shù)敏感是正確的。因此，才有了今天的液晶之父。

但是，這家制造全球最好的電視用液晶屏幕的公司，已經(jīng)在彩電整機(jī)上擠不進(jìn)全球的前五名；這家制造全球最好的手機(jī)和平板電腦用液晶面板的公司，已經(jīng)在手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品上，幾乎快要龜縮到一個(gè)小小的日本國內(nèi)市場。于此形成鮮明對比的是，另一家液晶顯示行業(yè)的巨頭，三星則已然是全球最大的彩電和手機(jī)廠商：依靠垂直整合成功的三星，和在垂直整合中曾經(jīng)陷入虧損、甚至破產(chǎn)邊緣的夏普形成了鮮明對比。

反差之下，人們不禁要問，是什么使得夏普的“液晶之父”路途，“晚年”如此坎坷。

不合作主義的夏普

2006年這是夏普最輝煌的一年：全球首條8代液晶面板線，在夏普投產(chǎn)；夏普正在和索尼爭奪全球液晶銷量冠軍的寶座，而且勝算在握；夏普積極在波蘭等地建設(shè)彩電工廠，擴(kuò)大全球產(chǎn)能；夏普彩電的熱銷甚至使得夏普自己液晶面板供應(yīng)不足，開始采購臺系面板；更甚至夏普還在與上海廣電集團(tuán)洽商在上海建立液晶面板廠事宜；這一年夏普也啟動了全球至今唯一一條液晶面板10代線的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作……

但是，在夏普的無限風(fēng)光中，卻有一個(gè)小插曲引起了業(yè)界的注意。一家國內(nèi)不知名的三線彩電企業(yè)，新科在銷售的電視機(jī)中打出了“使用夏普屏幕”的廣告。這一行業(yè)事件，對于全球彩電業(yè)界的格局根本無法產(chǎn)生任何像樣的影響，但是卻依然獲得了包括“日經(jīng)BP社”這類日本經(jīng)濟(jì)科技界主流媒體的關(guān)注。甚至，這一事件還引來了夏普的官方回應(yīng)。

小小的新科，幾款電視機(jī)，一則不起眼的宣傳，能成為液晶行業(yè)的關(guān)注事件的原因在于，夏普曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)“夏普液晶屏”絕不外售。甚至，就在人們紛紛指出新科因由一些渠道獲得了夏普液晶屏幕的時(shí)候，夏普還在強(qiáng)調(diào)自己“最好的屏幕不外售”的策略。

類似的事件還包括2013年夏普和樂視的“口水門”。

2013年中，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商樂視推出了首款60英寸超極電視。該電視的屏幕由全球代工巨頭鴻海提供，產(chǎn)自鴻海參股的夏普十代線。因此，在宣傳中，樂視想到了借一借液晶之父的威名。但是，當(dāng)樂視宣布自己的電視機(jī)是與夏普合作的產(chǎn)物（意思即是采用了夏普屏幕）的時(shí)候，夏普官方卻居然站出來，“義正言辭”的加以否認(rèn)。

此時(shí)的樂視電視還是一個(gè)小的不能再小的角色：雖然它代表了新興互聯(lián)網(wǎng)電視的方向，但是年度不過十余萬臺，或者略多一些的銷量預(yù)期，與夏普全球巨頭的地位著實(shí)是“天壤之別”。但是，夏普“敢于”和這個(gè)小弟弟較勁：就像6年前和新科較勁一樣。夏普絲毫不希望有人借用液晶之父的名字賣出去產(chǎn)品：哪怕是只賣掉很少的產(chǎn)品，哪怕在賣掉這些產(chǎn)品的同時(shí)更多的是在幫助夏普消耗“液晶面板”的產(chǎn)能；賣出這些產(chǎn)品的利潤一大部分會因?yàn)椴捎孟钠彰姘宥�進(jìn)入夏普腰包；賣出這些產(chǎn)品也同時(shí)幫助宣傳了液晶之父的“威名”……

不得不合作的夏普

雖然夏普“千方百計(jì)”的保護(hù)著液晶之父的名號，保護(hù)這一威名不被“宵小”占到便宜，但是夏普卻不能拒絕“泥潭中”的拯救。

2011年，夏普贏來了有史以來最大的虧損：虧損主因是液晶面板、彩電銷售業(yè)績下滑；太陽能薄膜光伏業(yè)務(wù)同樣遭受到來自中國大陸企業(yè)的激烈競爭；同時(shí)，夏普新建十代液晶面板線和太陽能薄膜光伏一體化項(xiàng)目的巨額借款利息巨大、并急需償還部分本息。這一時(shí)期，夏普液晶面板十代線開工率一度降低到30%。

在如此業(yè)績壓力下。2012年，3月，夏普與鴻海簽訂協(xié)議，郭臺銘以個(gè)人名義投資660億日元參股夏普十代線工廠37.61%股份，在與夏普共同經(jīng)營該工廠的同時(shí)，鴻海還獲得了十代線一半的產(chǎn)能。而郭臺銘不僅是全球最大的代工企業(yè)鴻海的控制人，也是全球液晶面板巨頭群創(chuàng)的控制人。雖然夏普與群創(chuàng)在產(chǎn)品和技術(shù)上的合作早已不是秘密，但是將自己的核心資產(chǎn)置于“競爭者”至少一半的掌控之下，顯然不是“誠心所愿”的行為。

2013年，夏普選擇的另一個(gè)合作對象是聯(lián)想：在終端智能電視市場和聯(lián)想進(jìn)行合作。聯(lián)想采購夏普的面板、夏普為聯(lián)想代工整機(jī)、聯(lián)想向夏普提供智能電視設(shè)計(jì)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)支持、并提供部分智能電視部件加工服務(wù)。這是兩個(gè)巨頭應(yīng)對智能電視時(shí)代“新市場需求”挑戰(zhàn)的一種“優(yōu)勢互補(bǔ)”，在業(yè)界看來應(yīng)是一種典范。

2012年到2013，夏普還與三星（最大的競爭對手）、高通（手機(jī)和彩電終端的上游芯片設(shè)計(jì)商）加強(qiáng)了合作，利用二者的投資緩解債務(wù)壓力。2012年之前，夏普還曾經(jīng)與昔日主要市場份額爭奪者，索尼達(dá)成了“共同投資十代面板線”的規(guī)劃，此后索尼因?yàn)樘潛p問題退出了這一合作，并導(dǎo)致2012年鴻海取代規(guī)劃中索尼的位次。

綜上所述，夏普選擇的合作伙伴并不少，而且各個(gè)都是行業(yè)巨頭。但是，這些合作幾乎每件都與夏普的“虧損和財(cái)務(wù)”問題有關(guān)聯(lián)。似乎，不是沒有辦法的時(shí)候，夏普不愿意選擇和任何人分享產(chǎn)業(yè)和技術(shù)進(jìn)步帶來的“新市場空間”。這些合作伙伴，一方面是危機(jī)時(shí)刻的救星，另一方面則是危急時(shí)刻的“引狼入室”。

比如，夏普最大的外部合作伙伴，鴻海就曾宣稱要參與夏普的管理，其合作方式不會止步于“為夏普資金輸血”（也正因?yàn)轼櫤５囊靶模�使得鴻海夏普之戀只走完了既定�?guī)劃的第一步，就戛然而止）。而三星對夏普的投入，普遍被認(rèn)為是三星看上了夏普的技術(shù)，和新型TFT背板產(chǎn)能，并有意阻止夏普和鴻海實(shí)質(zhì)性合并，成為可以抗衡三星的巨頭。

夏普的“真實(shí)”問題

合作中，夏普為何選擇“狼”，放棄“羊”。

在夏普過往數(shù)年的合作伙伴中，新科、樂視應(yīng)該是“人畜無害”的小綿羊。這兩個(gè)企業(yè)在和夏普的競爭性領(lǐng)域?qū)嵙κ�分有限。但是，夏普傾向于拒絕二者與夏普的“親密”。反而，鴻海、三星這類動機(jī)不純的行業(yè)之狼，夏普真正的幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈競爭者，卻能成為夏普“實(shí)打?qū)崱钡暮献骰锇椤?/FONT>