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20年 VS 10年
如果以時(shí)間線做第一個(gè)對比。愛普生則是遙遙領(lǐng)先的。自1988年，愛普生與柯達(dá)共同推出了首款3LCD投影機(jī)算起，愛普生涉足投影機(jī)領(lǐng)域的時(shí)間周期超過了20年。自1994年愛普生投影機(jī)進(jìn)入中國市場以來，憑借對教育、政府、金融等行業(yè)用戶的深刻理解，及極具針對性的產(chǎn)品研發(fā)，愛普生真正帶動(dòng)了中國投影機(jī)市場的整體發(fā)展，尤其在教育用戶市場，愛普生投影機(jī)借助時(shí)間的優(yōu)勢建立了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。
其實(shí)，在愛普生的發(fā)展之路上，也經(jīng)過了好幾次的選擇和重新定位。比如在突破除教育以外的其他市場環(huán)境的競爭中，愛普生一直在尋找更好的模式以期望達(dá)到和教育市場同等的競爭力。另外，自從DLP陣營逐漸強(qiáng)大后，愛普生原有的3LCD產(chǎn)業(yè)鏈獨(dú)享優(yōu)勢不再明顯，這要求愛普生必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷兩端都能要保持活力。
相比之下，明基BenQ則是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的后來者。在2000年，當(dāng)時(shí)的明基才下定決心進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，那時(shí)候，就連BenQ這一自有品牌也尚未誕生。而明基當(dāng)時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)是，作為一種光機(jī)電高度一體化的產(chǎn)品，投影機(jī)核心技術(shù)完全掌握在以愛普生為代表的品牌手中，如果想取得突破必須選擇另一條出路。
因此，作為一個(gè)追趕者，明基BenQ選擇了避其鋒芒，除了選擇與德州儀器共同拓展DLP產(chǎn)品，更在在細(xì)分市場尋找機(jī)會(huì)，采用差異化策略。2006年，BenQ開啟了“大眾娛樂市場”，以MP510為代表的普及型機(jī)種，幫助家庭用戶實(shí)現(xiàn)客廳影院夢想。2007年，BenQ率先推出采用魚眼鏡頭的短焦產(chǎn)品MP771，把短焦投影搭配電子白板的新型解決方案引入教育領(lǐng)域，從而解決小空間實(shí)現(xiàn)大畫面的難題。在某種意義上來講，投影機(jī)的價(jià)格平民化進(jìn)程是由明基BenQ開啟的，也在一定程度上也把隨著產(chǎn)品價(jià)格降低導(dǎo)致的利潤不斷降低這一命題提前暴露在銷售終端。
總而言之，無論是已發(fā)展超過20年的愛普生投影機(jī)，還是已經(jīng)有10年歷史的明基BenQ投影機(jī)，當(dāng)市場的地位逐漸拉近，跨領(lǐng)域的產(chǎn)品和銷售碰撞在所難免，也許一場令人期待的真正的“雙雄會(huì)”在不久的將來即將上演。
DLP VS 3LCD
愛普生和BenQ應(yīng)該算是投影機(jī)兩大核心技術(shù)的最佳代表品牌。
首先，愛普生是3LCD投影技術(shù)的核心擁有者，LCD投影機(jī)在全球的應(yīng)用也很廣泛。長期以來，投影機(jī)市場一直都是LCD技術(shù)居主流地位，LCD投影機(jī)幾乎是行業(yè)采購的唯一選擇。這個(gè)現(xiàn)象一直到1999年DLP投影機(jī)正式進(jìn)入市場，才開始產(chǎn)生戲劇性的變化。當(dāng)時(shí)包含明基在內(nèi)的少數(shù)幾家國際性DLP原廠，首次推出低于3kg以下的便攜式投影機(jī)，以2. 3kg的輕巧機(jī)型席卷了對移動(dòng)有著渴望需求的商務(wù)市場，LCD龐大的身軀頓時(shí)無力招架，短短的1年內(nèi)DLP投影機(jī)搶奪了全球投影機(jī)17%的市場份額，從此確立了DLP與LCD陣營兩強(qiáng)并立的局面。
所以，2000年的市場新軍明基為避開與老牌的LCD品牌正面交鋒，在初涉投影機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)果斷定位DLP數(shù)字光處理技術(shù)，并與美國德州儀器（TI）公司形成第一批策略聯(lián)盟，在投影機(jī)產(chǎn)品普遍應(yīng)用于專業(yè)市場和行業(yè)市場之際，明基卻將主攻目標(biāo)則鎖定為正在日益崛起的中小企業(yè)商務(wù)客戶。其實(shí)在當(dāng)時(shí)，投影機(jī)市場的競爭并不激烈，但是，明基投影機(jī)還是率先在國內(nèi)設(shè)立第一家DLP投影機(jī)原廠，從而建立起較其它海外品牌更富有效率的供應(yīng)鏈。
事實(shí)上，投影機(jī)市場從早期的完全LCD市場向DLP進(jìn)行轉(zhuǎn)移的過程中發(fā)生過許多趣事。曾經(jīng)DLP陣營一度空前膨脹，似乎立刻就要取而代之，甚至一些日系品牌也宣稱退出LCD陣營，主攻DLP。結(jié)果在市場上遭遇尷尬后，某些品牌竟因此一蹶不振直到退出市場。作為一個(gè)技術(shù)手段，LCD和DLP畢竟是各有優(yōu)缺點(diǎn)，愛普生與BenQ的產(chǎn)品之爭，說到底還是愛普生LCD與德州儀器的技術(shù)競爭。
教育 VS 商用
早期的投影機(jī)市場幾乎是教育主導(dǎo)的市場，教育市場是投影機(jī)產(chǎn)品最重要的細(xì)分市場，無論是產(chǎn)品銷售數(shù)量還是銷售金額，教育市場均是整個(gè)投影市場的最重要的細(xì)分領(lǐng)域。國內(nèi)投影機(jī)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域素有得教育者得天下的說法，即是指誰能在教育市場力拔頭籌，誰就能成為整個(gè)投影機(jī)市場的老大。而愛普生一直是教育市場最有力的競爭者，并因此多次占據(jù)年度投影機(jī)市場份額第一。
但是，在商務(wù)市場引爆以后，愛普生的份額排名開始發(fā)生松動(dòng)。而針對傳統(tǒng)商務(wù)應(yīng)用，BenQ從中細(xì)分出中小企業(yè)用戶及商住兩用兩大類別；此外還有類似教育及中型商務(wù)會(huì)場、大型會(huì)議及公共展示場所，及高亮寬屏家庭影院等多個(gè)細(xì)分市場，均推出相對應(yīng)的差異化產(chǎn)品。
可以說，BenQ投影機(jī)的發(fā)展史就是一部商務(wù)市場的發(fā)展史，但是，不得不承認(rèn)盡管BenQ通過商務(wù)市場的細(xì)分拿到了足夠的份額，但是對于老牌對手愛普生和日立強(qiáng)大的教育市場一直缺乏足夠的挑戰(zhàn)能力。而商務(wù)市場均價(jià)偏低的因素也導(dǎo)致BenQ在獲利方面略遜一籌。
目前來說，不僅愛普生和BenQ，所有前十名的投影機(jī)品牌都把目標(biāo)定位在教育、商務(wù)和家用都要抓，都要硬的策略。但是，不同市場的不同需求，尤其是不同市場建立的客戶基礎(chǔ)仍然將每個(gè)品牌之間的定位清晰化。雖然，每個(gè)品牌都在做模糊化的工作，不過投影機(jī)產(chǎn)品的屬性決定了，這種客戶教育的工作決不是一朝一夕可以完成的。
總代 VS 城代
提起投影機(jī)的渠道，所有人的腦袋里都會(huì)閃過“總代理”這個(gè)字眼。其優(yōu)點(diǎn)是總代理在特定區(qū)域市場上擁有對產(chǎn)品的“絕對”控制權(quán)，所以其可以根據(jù)市場狀況靈活調(diào)整各方面策略。尤其是針對市場上突如其來的競爭對手的戰(zhàn)術(shù)性攻擊，總代理制可以在第一時(shí)內(nèi)完成對整體戰(zhàn)略部署的調(diào)整。而對于代理商，想獲取總代理的成本是很大的，這對于產(chǎn)品的初期的戰(zhàn)術(shù)推廣直接產(chǎn)生影響。
愛普生一直追求的是多總代并存模式。從歷史上看，愛普生渠道結(jié)構(gòu)也發(fā)生多次變化，從早期的獨(dú)家總代理，到多家總代理，最多時(shí)有五家全國總代理，從總代理所代理的產(chǎn)品線看來，開始是全線重疊，逐漸調(diào)整為部分重疊，二級(jí)代理商的產(chǎn)品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級(jí)代理商包銷一兩款產(chǎn)品�？梢哉f，從愛普生的成功來看采取的則是多個(gè)總代并存的渠道架構(gòu)，多總代并存模式應(yīng)該也是一種成功渠道模式。
而，明基是第一個(gè)打破傳統(tǒng)總代格局的，開始自創(chuàng)和培育城市代理機(jī)制，同時(shí)又突破傳統(tǒng)的銷售模式，將投影機(jī)產(chǎn)品引入IT賣場零售終端。為了扶植城市代理做大、做強(qiáng)，明基進(jìn)行了多形式的渠道建設(shè)。明基會(huì)通過與核心代理商合作建立專賣店的方式拉升BenQ品牌形象，讓客戶能夠全面地了解明基投影機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢，而對于產(chǎn)品的整體展示與體驗(yàn)則傳達(dá)了明基BenQ的品牌感覺。因此BenQ為對自身利益的考慮，積極與核心代理商合作建立專賣店，除了可以拉升BenQ的品牌形象外，還可以專業(yè)化的服務(wù)和銷售方式提升終端的銷售能力。
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文章來源：中國投影網(wǎng)
